開発・テスト / Build & System Integration Test

Morning, everyone. Standing agenda: RAG status, test progress, defects, risks, then decisions. Lena, over to you.

皆さん、おはようございます。定例のアジェンダです。信号ステータス、テスト進捗、欠陥、リスク、そして決定事項。Lena、お願いします。

I'll get straight to it. I'm moving the programme to Red this week. We were Amber for three weeks and I don't believe we recover without intervention.

率直に申し上げます。今週、プログラムのステータスを赤に変更します。3週間黄色でしたが、何らかの手を打たない限り回復しないと判断しました。

Alright. Give me the facts before the plan.

了解。対策の前に事実を聞かせてください。

Test execution is at sixty-two percent against a plan of ninety. Eighty-four open defects, of which nine are severity one. And the root of it is the EDI interfaces — five of eleven distributor connections are still not passing end to end.

テスト消化率は計画90%に対して62%。未解決欠陥は84件、うち重大度1が9件。根本原因はEDI連携です。卸11社のうち5社の接続が、まだエンドツーエンドで通っていません。

The thing you flagged at kick-off.

キックオフであなたが指摘していた件ですね。

Yes. I'd rather have been wrong.

はい。間違っていたほうが良かったのですが。

Let's be precise about why they're failing. Is it our build, or is it on the distributor side?

なぜ失敗しているのかを正確にしましょう。当社側の作りの問題ですか、それとも卸側ですか。

Both, and that's the uncomfortable answer. Two are our mapping defects — we own those and they'll be fixed this week. Three are waiting on the distributors to complete their side of testing, and we have no leverage over their schedule.

両方です。それが居心地の悪い答えです。2件は当社のマッピング不具合で、当社の責任、今週中に修正します。3件は卸側のテスト完了待ちで、相手のスケジュールに対して当社に交渉力がありません。

I can speak to that. I've been chasing them weekly. Two of the three have committed to finish by the end of this month. The third — and it's one of our largest — told me last Friday that their IT team has been pulled onto their own year-end project. They're saying January.

その点は私が説明できます。毎週催促しています。3社のうち2社は今月末までに完了すると約束しました。3社目、しかもそこは当社最大の取引先ですが、先週金曜に、先方のITチームが自社の年末プロジェクトに引き抜かれたと言ってきました。1月になる、と。

January is after our go-live.

1月は稼働後じゃないですか。

It is. And I don't think escalating through IT will move them. This needs to go through the commercial relationship, not the project.

そうです。そしてIT経由でエスカレーションしても動かないと思います。これはプロジェクトではなく、商流の関係を通す必要があります。

Then that's mine. Give me the name of their supply chain director and I'll make the call myself this week. Ken, send me a one-page brief — what we need, by when, and what it costs them if they don't.

ではそれは私の担当です。相手のサプライチェーン責任者の名前をください。今週中に私が直接電話します。Ken、1枚の資料を送ってください。何が必要で、いつまでに、そしてやらなかった場合に相手にどんな不都合があるか。

I'll have it to you by tomorrow morning your time.

あなたの時間で明日午前中までにお送りします。

Let's go through the severity ones. Nine is too many to carry into UAT. Lena, top three?

重大度1を確認しましょう。9件はUATに持ち込むには多すぎます。Lena、上位3件は。

Defect one-four-two: consumption tax rounding is calculating at header level in the pricing simulation, even though the invoice itself is correct. It's the enhancement we built in the extension point — it works on the invoice path but not the quote path. We missed a scenario.

欠陥142番。消費税の端数処理が、請求書自体は正しいのに、価格シミュレーションではヘッダ単位で計算されています。拡張ポイントで作ったアドオンで、請求書の処理では動作しますが見積の処理では動作しません。シナリオを見落としました。

That has to be fixed. If the quote and the invoice show different tax amounts, our sales team loses trust in the system on day one, and they'll go back to spreadsheets.

それは修正が必要です。見積と請求書で税額が違えば、営業チームは初日にシステムを信頼しなくなり、Excelに戻ります。

Agreed, and it's already assigned. Three days. Defect one-five-eight is harder: performance. The order upload for one distributor sends four thousand lines in a single file, and processing takes fifty-one minutes. The business requirement is fifteen.

同意です。すでに担当を割り当てています。3日です。158番のほうが難しい。性能問題です。ある卸の注文アップロードは1ファイルで4,000行送ってきて、処理に51分かかります。業務要件は15分です。

Is fifteen minutes a real requirement or a number someone wrote down?

15分は本当の要件ですか、それとも誰かが書いただけの数字ですか。

It's real, but let me be accurate about why. That distributor sends orders at eleven p.m. and needs the confirmation before their own cut-off at midnight. So the constraint isn't fifteen minutes in the abstract — it's finishing before midnight.

本当の要件ですが、理由を正確に言わせてください。その卸は午後11時に注文を送信し、先方自身の締め時刻である深夜0時までに確認を受け取る必要があります。つまり制約は抽象的な15分ではなく、0時前に終わることです。

That's a very useful distinction. If the real constraint is a wall-clock deadline, I can solve it by splitting the file and processing in parallel — I don't need to make the code four times faster.

それは非常に有益な区別です。本当の制約が時刻の期限なら、ファイルを分割して並列処理することで解決できます。コードを4倍速くする必要はありません。

This is a good example of something I want to say to the whole team. When you log a requirement, write down the reason, not just the number. Half of our hardest defects get easier once we know why.

これはチーム全体に言いたいことの良い例です。要件を登録するときは、数字だけでなく理由を書いてください。難しい欠陥の半分は、理由が分かると簡単になります。

So what does all this do to the plan? Don't soften it.

それで、これは計画にどう影響しますか。和らげずに言ってください。

SIT will not complete in two weeks. Realistically we need four. That pushes UAT from the third of November to the seventeenth, and UAT was already the shortest phase in the plan.

SITは2週間では完了しません。現実的には4週間必要です。それによりUATが11月3日から17日にずれます。そしてUATは元々計画で最も短いフェーズでした。

And go-live? February first is committed to the board.

稼働はどうなりますか。2月1日は取締役会に約束済みです。

Three options, and none of them are free. One: hold the date and compress UAT to three weeks. Two: hold the date and de-scope the three distributors that aren't ready — they stay on the legacy process into Wave 1.5. Three: move go-live to the first of March.

3つの選択肢があり、どれも無償ではありません。1つ目、日程を維持してUATを3週間に圧縮。2つ目、日程を維持し、準備できていない卸3社をスコープから外す。3社はWave 1.5までレガシー業務のまま。3つ目、稼働を3月1日に延期。

Talk me out of option one.

選択肢1をやめるべき理由を言ってください。

I'll try. Our users get three weeks of UAT in the middle of Japanese year-end close. They'll attend the training and then not test, because closing the books comes first. We'd get a sign-off that doesn't mean anything.

やってみます。ユーザーは日本の年末決算の真ん中で3週間のUATを受けることになります。研修には出ますが、テストはしません。決算が優先されるからです。結果として、意味のない承認をもらうことになります。

I'd add: a compressed UAT with nine open severity ones is how you end up in hypercare for six months. I've seen it. The cost of that lands on my budget, not the project's.

付け加えると、重大度1が9件残った状態で圧縮したUATをやるのが、ハイパーケアが6か月続く典型です。見たことがあります。そのコストはプロジェクトではなく私の予算に乗ります。

Alright. Option one is dead. Between two and three — Ken, which hurts the business less?

わかりました。選択肢1は却下です。2と3では、Ken、どちらが事業へのダメージが小さいですか。

Option two. The three distributors can keep operating as they do today — it's inconvenient for our service team, not for the customer. Slipping go-live to March pushes us into the new fiscal year, and then we're running two systems across a year-end. That's much worse.

選択肢2です。3社は今日のままの運用を続けられます。不便なのは当社のサービスチームで、顧客ではありません。稼働を3月に延ばすと新年度に入り、年度末を2つのシステムで越えることになります。そのほうがはるかに悪いです。

Then we go with option two. Hold the first of February, de-scope those three connections into Wave 1.5, and I'll take the commercial conversation. Priya, replan and bring the revised baseline to steering on Thursday.

では選択肢2で行きます。2月1日を維持し、その3接続をWave 1.5に外し、商流の話は私が引き取ります。Priya、再計画して木曜のステアリングに修正ベースラインを出してください。

Will do. And Lena — thank you for calling Red. It would have been easier to stay Amber another two weeks and I'd have let you.

承知しました。それとLena、赤にしてくれてありがとう。もう2週間黄色のままでいるほうが楽でしたし、私も許してしまっていたでしょう。

That's the job.

それが仕事ですから。

Actions. Ken sends the one-pager to Michael by tomorrow. Lena reissues the SIT plan at four weeks and confirms fix dates for the nine severity ones. Grace reviews the hypercare budget under the new dates. I'll rebaseline and take it to steering. Same time next week.

アクションです。Kenは明日までにMichaelへ1枚資料を送付。LenaはSIT計画を4週間で再発行し、重大度1の9件の修正日を確定。Graceは新日程でのハイパーケア予算を見直し。私はベースラインを再設定してステアリングに上げます。来週同じ時間に。